对话网龙董事长刘德建：一个幸运冒险者的教育情怀

文/华人经济人物盛典总策划张勇

特约撰稿黄齐

你很难定义网龙是一家什么类型的公司。从现金流看，这是一家网游公司，但刘德建讲得最多的战略方向是高科技驱动的教育平台产品，如果从企业内部架构与文化的角度看，它又像是一个具有超高开放度与容错率的创业孵化器。

你也很难描述刘德建是一位什么风格的企业家。他具备一个优秀商业领袖的所有气质，眼光精准，决定果断，深谙管理之道，且具有高超的风险管理能力，他屡次从创新中获得超额回报，但是当采访结束你会发现，他的创新驱动并不来自于商业本身，而更像是一种本能，一种孜孜不倦的对更美好世界的探索。

正如2016年度华人经济人物盛典组委会对刘德建的获奖理由：

他曾做过一笔19亿美元的惊天交易，但他更相信只有知识才能改变命运，只有思维与眼界才能创造财富。

于是，他转身致力于用技术改变传统教育与学习模式，希望用互联网+的方式，打造全球最大学习社区，让学习融入每个人的生活。

他是新一代中国企业家国际化的代表，接连的海外收购与投资，进军150多个国家与地区，不仅提供资金，他更用中国智慧升级了西方管理。

在两个多小时的独家专访中，刘德建从未提起“情怀”二字，很多时候，他兴致勃勃地和我探讨什么才是教育的本质。而那是我所理解的一个企业家最接近情怀的时刻。

生意人和“老小孩”

世人皆知刘德建，大约始于三年前那起天价收购案。

2013年7月，百度斥资19亿美金收购网龙孵化的91无线，创下互联网行业记录。刘德建在2007年买下91手机助手雏形“iPhone PC Suite”时，只花了10万元，一本何止万利。

这并不是刘德建第一次向外界展示他的商业眼光。2003年11月，他以2050万美元现金将一手打造的游戏门户网站17173卖给搜狐，在当时，同样被视为天价。

这两笔交易的十年中间，网龙开发了《幻灵游侠》、《征服》、《魔域》等畅销网游，并于2007年在香港主板上市，融资超过16亿港元。

在这些令人血脉偾张的交易案背后，刘德建似乎一直很淡定。百度收购91无线后，《新京报》采访了网龙CEO刘路远，他说，“DJ并不怎么激动。”甚至，在消息公布的当天下午，刘德建已从福州总部跑到了国外，只给员工留下一封表达感谢与叮嘱“勿作评论”的内部邮件。（注：DJ是网龙员工对刘德建的称呼）

让刘德建感到快乐的，是事情本身。在2016年度华人经济人物颁奖现场，刘德建称自己是“最快乐的企业家”，原因有三：第一，有机会做自己擅长的事；第二，享受设计，包括网游设计、办公大楼设计、教育课程设计；第三，把最喜爱的前沿科技应用到教育中去，从3D、AR、VR、MR、全息影像到各种各样的仿真模拟。

资本已经证明，刘德建是一名优秀的生意人。外界盛赞他“眼光超前”，刘路远评价，“他能从早期商业上的小事情中间看到机会，又敢于去赌，把机会扩大，变成一个可操作的事情。”

最亲近的人却说，他“骨子里是个老小孩”。每个周末，刘德建都要抽时间在自己的私人电影院里看电影，助理会专门在行程表中留出学习绘画或钢琴的时间；网龙的办公楼里，娱乐设施一应俱全，包括室内外泳池、射箭馆、篮球场、电影院等；刘德建还把公司办公大楼建成《星际迷航》中“企业号”星舰的样子，该建筑于2008年奠基开工，并在2014年完工，造价高达1.6亿美元，原因是，他是个“星际迷”。

网龙相关人士告诉我，相比公司管理，DJ更关注的都是稀奇古怪的领域，比如如何探索宇宙、改变生命基因等等。他有自己非常庞大的梦想，大概是，改变人类的生存方式。

也许是这种广泛涉猎的兴趣与独特视角，让刘德建十几年来对行业保持适当疏离的同时，具备敏锐洞察与高效决断力，他敢于冒险，也敢于舍弃。

2002年进军网游，始于刘德建痴迷《石器时代》的上瘾体验；卖出17173，刘德建杀伐决断，从而为后续网游业务储备了足够的现金；2006年，刘德建当机立断改变网游收费模式，使《魔域》成为网龙迄今最成功的作品；91无线最初不被看好，能坚持下来，全凭刘德建一意孤行。

“我从来没有停止过改变，最好的机会，来自于找到创新的价值。”刘德建说。

2013年卖出91以后，网龙的战略重心向”互联网+教育”领域转移，并成立了教育业务子品牌”网龙华渔教育”。这个外界目前仍看不懂的新方向，是刘德建商业创新的最新实践。

教育创新者or社会实验家

网龙的教育项目始于2013年，华渔，取义“授人以渔”。

华渔并非主营流行的“互联网＋教育”产品，刘德建将其定义为平台，实际上，他所做的事情比听上去的概念要精细得多。

华渔的核心产品之一是VR编辑器，这个免费工具可以被VR从业者大量使用。为此，刘德建砸钱请专业视频和游戏团队生产优质的教育内容，同时也借助VR开放平台引入外界的高质量内容。当优质教学资源足够充分之后，学生将通过VR实现一种超现实的学习环境，比如直接感知太空中的星系，或者深海体验。

“我们做了很多学外语的AR工具，一张小卡片，小朋友一点就出来一个动物，你可以跟它玩一玩，同时学会读那个单词；学习生物的时候，VR可以让小朋友感觉人在细胞里，前后左右可以随意地放大缩小，看整个细胞的发展和变化。”

为什么教育需要这么多前沿技术？刘德建解释，“从认知、记忆角度来讲，调动的感觉越多，给大脑留下的印象越深，相对学习效率也就可以越高。”

在他的版图设想中，VR和AR只是个开始。

“目前社会绝大多数产品都在涨价，只有电子产品在降价，这是机器人规模生产带来的福利。我相信，随着使用的人越来越多，价格会飞快地下降，最终允许更多的人用上这些高科技产品。只有被用在教育中，技术才能对教育起到辅助和改变的作用。”

在大的战略方向上，刘德建为华渔确立了“合作+并购+融合”的基本路径。通过前两个步骤，实现规模拓展，再利用网龙在技术上的积淀实现统一整合。

2015年，网龙并购了英国的普罗米休斯，全球最大的智能教育硬件厂商。刘德建为普罗米休斯的原有产品设计了网络化路径，并在2016年扭亏为盈，借由此在150多个国家埋下了业务基础。

华渔的终极愿景，是成为一个面向未来的终生学习社区，服务人生各个阶段的学习需求。

“我希望通过移动互联网的方式，教给小孩知识，也教给他们做人的价值观，教会他们如何获得快乐，如何保持健康，如何跟父母相处、跟朋友相处、和团队合作，让他们有机会去选择自己的人生。这是我的社会责任感。”刘德建向我表示。

知识型企业与开放文化

与其他一线互联网企业不同，网龙总部在福州，这个温暖舒适的福建城市远离北上广深，远离雾霾，远离高昂的房价和糟糕的交通，也远离了核心城市所享有的资源聚集。

尽管如此，在刘德建的描述中，网龙的员工与北京五道口那些最富有创意、掌握着前沿技术的年轻人们并无不同。

“网龙里大部分员工都是愿意接受新文化、愿意拥抱新技术的人，他们经常会有一些很疯狂的想法，有很多有主见、有才华的年轻人。”

这得益于刘德建对网龙企业文化的定义。他向我阐述了三点：第一，网龙是一个知识型企业，平时有大量的培训，公司愿意花很多钱培训员工，把最优秀的人请来做演讲，让员工听到不同的声音，用另外一个角度来看问题；第二，网龙内部开放、面向未来、鼓励内部孵化，各种技术在内部开放，平台强制分享，如果员工孵化的项目做得好，公司会给股票；第三，管理透明、扁平化，每个人都可以通过内部IM工具直接联系刘德建，一旦出现误解也可以很快澄清。

“我们公司的习惯是，平常管得很松，但是如果创意不够，就往死里打。管得松的意思是上班时间相对自由，又不是坐班制，又不是做保安或者生产线，你做的是设计，一个月到底能出几个好主意，这个对我最重要。否则你来上班有什么用？”刘德建说。

在这种鼓励创意与内部孵化的氛围下，网龙内部逐步实现事业部化，员工跟着项目走，内部流动相对较快，创业失败的代价也比较小。

“员工使用的是公司已经积累的技术，尝试成本很小，可能就几百万，如果失败了，也只是损失几百万，对公司没问题。如果员工能学到东西，我还是很开心，我们再做一个，没关系。”

偶尔刘德建也会反思试错的尺度。“有的时候觉得做得过了点，就是失败偏多了点。但是，人要成长，这确实没有办法。否则只能请非常优秀的人来做。可是，非常优秀的人，在中国这个阶段来讲，又偏向于独立创业，一个人如果什么都能搞得定，又能融到钱，又能组团队，又努力、又聪明、又有技术，这样的人，我确实也搞不定他，我没有什么能令他特别想要的，除非我可以给他一个更快的平台，更好的团队。”

那么，是否就完全没有机会争取到这部分最优秀的人？刘德建向我阐述了一个面向未来的设想：用类似金字塔的方式来组建人才团队，足够聪明的人，让他们尽量只做最聪明的事情，做只有他们能做的事情，这样可以发挥出最大的力量。

“比如我招一个最好的美术总监，他一个月只要给我工作四天，我就给他发他一个月工资，也就是说，他在原来的公司仍然可以领到一份完整的工资，他不用离开原来的公司，不用离开原来的城市，只是远程沟通、指点一下，又可以拿到我给的一个月工资。如果让他能够在网龙拿到一个超高的、不对称的回报，花很少时间赚很多的钱，他就很难拒绝我。”

我很喜欢刘德建对于人才的定义：没有权威，充满自信，对未知的挑战有自己的解决方案，愿意探索与表达自己。

更多刘德建对网龙、行业、创新的理解，请阅读以下是本次独家对话实录：

凤凰网：外界对网龙的印象有两点，一个是顶尖的游戏公司，一个是做一笔大交易。但这几年来网龙具体在干什么，其实看不大清楚。目前的主要业务结构和公司战略是什么？

刘德建：目前网龙的业务主要分为两点。第一，我们主要的现金流业务还是网络游戏，在网络游戏方面也陆续有新的产品出来。游戏对公司来说还是很重要的业务，我们也做了一些新的尝试，新的尝试总是有风险。目前公司大概两千多人在做游戏业务。

第二，教育相关。我想把公司定义成一个首先是类似工具的公司，我们做出大量的工具来，让不同的教育人群各取所需，包括K12教育、高等教育、职业教育等等，让他们用上我们的工具之后能插上翅膀，通过网络、通过更酷炫的技术、更有目的性的教学设计，去从中受益。

因此，我们做了大量的底层设计，经过这两三年，从今年底开始到明年上半年，应该是我们多产品面世的阶段。我们计划，到明年年底前全球有一千万的老师在用。如果能做到，我们将成为全球最大的教育内容分发机构。在过去，这是个空白的领域。

凤凰网：你的意思是，在教育这部分，网龙是在创造新的需求？

刘德建：是的。以前老师上课，就关起门来上课，学生也不怎么懂，老师怎么讲都行。现在如果老师讲错话，学生底下百度一下，说“老师你讲错了”。所以，过去旧的教学方法，不改是不行的。这个时候，它就产生了一个新的需求，我相信90%的老师是需要帮助的。

我们要帮助这90%的老师，真正地去分享优质的资源、分享优质的教学手段、直接使用优秀的教学设备。

凤凰网：从股价上看，目前教育模块的潜力还没有显现。似乎资本市场也并不看好这个概念？

刘德建：其实我相信，怎么都能赚到钱，我在意的是如何让每个人都来用我们的工具。我们跟别人最大的差异在于我不管怎么赚钱，而是把工作做得很细致。如果这块做好了，网龙会成为一家50亿、100亿，甚至1000亿美金的公司。

凤凰网：教育这部分将来会上市吗？

刘德建：我们目标是两到三年内教育模块独立上市。

凤凰网：为什么要把教育模块拿出来单独上市、而不是放在网龙里面呢？

刘德建：我希望网龙慢慢地变成一个控股公司。

对团队来说，一个从无到有的公司去上市，这不是钱的问题，对员工会产生很强的成就感，这个很重要，对优秀人才这是非常重要的。

对我来讲，在管理上也确实会简单一些，有一点点像公司内部事业部化，我在管理上我也轻松，你做得好不好，都有自己的数据可以来。所以我认为这是我目前选择的方法。

凤凰网：从资本市场的角度，你认为现在的股价是被低估的吗？

刘德建：从网龙上市到现在，我个人没有卖过什么股票，如果我短时间内不卖股票，股价多少钱对我个人没有什么区别。什么时候有区别？就是我明天想卖掉去买一个豪宅什么的，那我就会很关注。

现在已经有一些并购方说，愿意或者是要求一部分的并购，由网龙或是我们做教育的子公司的股票来定。好几个人给我说，要网龙股票，但我拒绝了，因为现在这个股价不好，还不如给现金。我们好几例并购案都是直接用现金交易，就是这个原因。

这也是说明，我个人认为网龙目前的股价是被低估的，我认为它有相当的吸引力，前提是，你要认同和理解公司在做的事情，明白公司在做的事情的独特性，这个机会的独特性，以及我们能不能有执行力去完成新的使命。

凤凰网：那么对“教育”这件事本身，你是怎么看的？

刘德建：我经常讲，如果父母对自己的小孩真的有所期待，我认为你应该期待他幸福。

你知道现在有多少小朋友不开心吗？父母让他学了那么多的东西，非常非常辛苦地考上了一个好的大学，出来找个工作，然后一辈子不快乐。他不知道怎么跟别人打交道，不懂得表达自己的情感。没有一颗感恩的心，没有知足常乐的心，小孩子不会快乐的，而这些东西都没有人教。

所以，在现在的社会，说得夸张一点，哪怕小孩子什么都不会，都要学会做人。

所以，真正需要培训的内容是，如何获得快乐，如何保持健康，如何跟父母相处、跟朋友相处、和团队合作。这些很重要。

有很多知识，其实他们长大以后是唾手可得的，我从未见过一个25岁的人不会背诵乘法口诀，那么有什么必要在他3岁的时候就逼他一定要学会呢。如何让小孩子获得价值观、学会生存，这才是最重要的。

凤凰网：如果是教育自己的子女，一年只能掌握一项技能或者选择一个主题，你会选择什么？

刘德建：对外感恩，对内知足常乐。

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